Leda i förändring – förstå medarbetares motstånd

On mars 1, 2019

Otaliga är de gånger vi som chefer möter medarbetares motstånd till förändring. Motstånd som påverkar vår egen motivation och som upplevs som tung att hantera. Det har inte spelat någon roll att chefer upplevt sig ha planerat och kommunicerat förändringens mål och innehåll. Lika fullt känns det som att man möter en uppförsbacke och att man ska behöva ”baxa” igenom förändringen. Ett förhållningssätt som snarare leder till att förändringens mål och tidplan sällan möts och att framgången uteblir.

Change och produktivitet
Uppskattningar från undersökningar bl.a. från BCG visar att produktiviteten minskar med ca 30% när en förändring annonseras ut. Det finns också studier, bl.a. Aggerholm, där bara en lika stor andel av förändringar når sina mål och sin tidsplan. Förhållningssättet att behöva ”baxa” igenom förändringen påverkar ledarbeteende, kommunikation och förmågan att motivera sig själv och sina medarbetare. Om vi i vårt förhållningssätt i stället ser motstånd som en fullt naturlig reaktion kan vi närma oss de medel som behövs för ett framgångsrikt genomförande av förändring. När medarbetare upplever en press att förändra rutiner och accepterade strukturer, såväl privat som professionellt, aktiveras motstånd som en försvarsmekanism på vägen till acceptans för det nya som komma skall.

Transition Management – William Bridges
William Bridges’ Transition Model visar den psykologiska processen som en övergång vid förändringar, från det som är till det som ska bli.

William Bridges (1933 – 2013) var en amerikansk organisationskonsult, författare och talare. Han menade att nyckeln till ett framgångsrikt förändringsarbete i företag / organisationer ligger i den psykologiska anpassning som medarbetarna ställs inför vid en förändring Bridges beskriver det som en transition, en psykologisk process som övergång från det som
är till det som ska bli. Styrkan i motståndet påverkas av hur viktig förändringen upplevs vara samt den tid som processen tillåts ta.

Transformation med fokus på transitionen – de mänskliga reaktionerna
Hur kan vi då vända motståndet till en positiv kraft?
I motståndet, oavsett hur det kommer till uttryck, finns viktig information som vi som chefer och ledare behöver utforska. Vårt mind-set behöver vara att se motståndet som en vän och inte som energidränerande negativism. I arbetspsykologin delas motstånd in i tre nivåer. Grundläggande är att upplevelse av motstånd påverkar medarbetares tankar, känslor och agerande i negativ riktning.

BRISTANDE FÖRSTÅELSE

– En upplevelse av bristande mening
– Otillräcklig information

KÄNSLOMÄSSIGT OBEHAG

– En upplevelse av att man förlorat kontroll
– Arbetsidentiteten påverkas negativt

PERSONLIG MOTVILJA

– Dålig personkemi
– Förändringen är inte förenlig med personens värdegrund

BRISTANDE FÖRSTÅELSE

Den enklaste motståndsnivån att hantera är brister i förståelse. Medarbetare har inte tagit till sig den information som lämnats och kan inte förklara varför förändringen är viktig. Här gäller
det för oss som chefer att precisera vad som ska ändras och motiven till detta. Fokus i kommunikation och dialog med medarbetare är att skapa mening för medarbetare.

KÄNSLOMÄSSIGT OBEHAG

När motstånd är baserat på känslomässigt obehag finns upplevelsen av att medarbetarens yrkesroll är hotad och därigenom skapas en upplevelse av att förlora kontrollen. Det är
vanligt att känslomässigt obehag som motstånd uppstår då tidigare motstånd baserat på bristande förståelse inte har hanterats. Att hantera denna typ av motstånd innebär att vi behöver förstå förändringens betydelse för medarbetaren.

PERSONLIG MOTVILJA

Personlig motvilja är den djupaste formen av motstånd och kan uppstå till följd av att medarbetares behov av att förstå och att känna sig trygga i förändringen upplevs negligerade. Det är heller inte ovanligt att det personliga motståndet uppstått till följd av grundläggande skillnader i värdegrund mellan medarbetaren och ledaren alternativt mellan medarbetaren
och organisationens värdegrund. För att hantera denna nivå av motstånd krävs att ett fokus läggs på att stärka relationen.

MOTIVATION, PRODUKTIVITET OCH FRAMGÅNG

För att komma till rätta med bristande motivation, lägre produktivitet och att ge team en ärlig chans att nå sina mål och tidsplan behöver förhållningssättet ändras till att motstånd inte är ett fientligt beteende. Chefer och ledares förmåga att identifiera och hantera motstånd i sina verksamheter påskyndar medarbetares acceptans till det nya.

Att ändra sitt ledarbeteende från att se det som att man behöver ”baxa” igenom förändringen till att använda den information motståndet de facto innehåller skapas förutsättningar för ett framgångsrikt genomförande av förändringen. I takt med att acceptansen ökar, ökar också hastigheten i genomförande av förändringen. Detta leder bland annat till att produktiviteten förbättras samt att motivationen ökar före, under och efter den förändring som nu accepterats.

Kompetenser som konflikthantering, coachande ledarskap och kunskaper i svåra samtal ger en trygg plattform för chefer och ledare i sina samtal om motstånd och vad som kan underlätta medarbetares övergång till det nya. Kort sagt att chefer och ledare kan tillämpa ett lyhört ledarskap.

Comments are closed.